کد خبر: 53176
ف
 رفع عادات بد؛ منبع نوآوری در سازمان
این ایده که شرکت‌ها ممکن است سهوا از فرآیند‌های غیرکارآ استفاده و استراتژی‌های ضعیف را دنبال کنند چیز جدیدی نیست. تاریخ شرکت‌ها پر از کسب‌و‌کار‌هایی است که در شناسایی اشتباهات کند عمل کرده‌اند و با تازه‌واردان چابک از عرصه رقابت به بیرون رانده شدند.

به گزارش بهداشت نیوز: استراتژی بزینش|جرمی گرنت؛این ایده که شرکت‌ها ممکن است سهوا از فرآیندهای غیرکارآ استفاده و استراتژی‌های ضعیف را دنبال کنند چیز جدیدی نیست. تاریخ شرکت‌ها پر از کسب‌و‌کارهایی است که در شناسایی اشتباهات کند عمل کرده‌اند و با تازه‌واردان چابک از عرصه رقابت به بیرون رانده شدند.
 
 رفع عادات بد؛ منبع نوآوری در سازمان

اما چه می‌شود اگر این پدیده می‌توانست با یک مفهوم ساده توضیح داده شود؟ شاید شرکت‌ها به عادات بد مجال رشد داده‌اند اما از این موضوع آگاهی ندارند. علاوه‌بر این، چه می‌شود اگر عادات بد آنقدر ریشه کرده باشند که مدیران اجرایی تعریف بهترین فعالیت‌ها را فراموش کنند؟
فریک ورمیولن، استاد مشاور استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب‌و‌کار لندن (LBS)، ۱۶ سال پیش، زمانی که مشغول خواندن دکترا در دانشگاه تیلبرگ در زادگاهش هلند بود، شروع به تفکر در مورد این سوالات کرد. او یک سازمان بزرگ استخدام موقت را تحلیل کرد که به دنبال توسعه به آن سوی مرزها بود. در گفت‌وگویی با مدیر ارشد اجرایی این شرکت، این جمله به گوشش خورد که «اما همه افراد در صنعت ما به این شیوه کار کرده‌اند.» این اولین نشانه یک پدیده‌ای بود که او آن را قابل‌توجه یافت اما نمی‌توانست کاملا انگشت اتهام را روی آن بگذارد.

به سال ۲۰۰۷ می‌رویم. ورمیولن، یک مرخصی سه ماهه از دانشگاه لندن گرفت تا به‌طور گسترده روی انسان‌شناسی فرهنگی۱ و به‌طور خاص تشریفاتی که به قبایل گوناگون در تاریخ بشر منفعت رسانده‌اند، مطالعه کند. او در کتابش «شکستن عادات بد: هنجارهای صنعت را به مبارزه بطلبید و به کسب‌وکارتان نیرویی تازه بدهید» بیان می‌کند که بهترین فعالیت‌ها در برخی شرکت‌ها ممکن است واقعا ناکارآمد و حتی «احمقانه» باشند.
 
او سپس با کمک زی لی (دانشجوی سابق خود و استاد مشاور در مدرسه مدیریت و تکنولوژی برلین) روی یک مدل شبیه‌سازی کار کرده است که شامل هزار شرکت می‌شد. آنها «سوگیری ادراکی» گسترده‌ای را یافتند که مدیران را به‌طور نامتناسب به سمت نسبت دادن موفقیت به استراتژی‌های خاص شرکتی سوق می‌داد. مدیران تمایل داشتند که بیش از حد بر کسانی که از استراتژی‌های مرجع استفاده کرده‌اند و موفق نیز بوده‌اند تمرکز کنند و نه روی اینکه آیا این استراتژی‌ها، در شرکت‌ها، به‌طور کلی موفق بوده‌اند یا نه.

این یافته به ورمیولن کمک کرد تا این نکته را تایید کند که مدیران اجرایی احتمالا نقاط کوری دارند که آنها را از توجه و از بین بردن عادات بد - مانند یک استراتژی که ممکن است برای سال‌ها مفید باشد اما دیگر عمل نکند- بازمی‌دارد. به عبارت دیگر، آنها کاری را انجام می‌دهند تنها به این دلیل که «این شیوه‌ای بوده است که ما همیشه طبق آن عمل کرده‌ایم.» ورمیولن تایید می‌کند که عادات بد - حداقل در زمان حال - مانند ویروس‌هایی هستند که نمی‌توانند از ریشه قلع و قمع شوند. اما تمرکز بر شناسایی آنها یک آغاز خوب است و می‌تواند حتی منابع نوآوری ایجاد کند. در ادامه مصاحبه ورمیولن را با strategy+business در زیر می‌خوانید.

در نگاه اول، این ایده که عادات بدی در شرکت‌ها وجود دارند، آنقدرها شگفت‌آور نیست، چرا که بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ‌های شرکتی دارند که به مدت زمان‌های خیلی دور بازمی‌گردد. آنها ممکن است این عادات را به شیوه خود تنظیم کنند. تفاوت بین این عادات و عادات بدی که شما توصیف می‌کنید چیست؟
البته حق با شماست. شگفت‌‌آور نخواهد بود که به‌خصوص سازمان‌های بزرگ‌تر در طول زمان، می‌توانند اندکی انعطاف‌ناپذیر و قدیمی باشند و شیوه‌های بد در آنها رخنه کنند. اما تئوری اقتصادی اولیه به سادگی می‌گوید: «این امر برای این شرکت‌ها بسیار بد است اما آنها رقابت را خواهند برد.» اما در این مسیر سازمان‌های دیگری نیز وجود خواهند داشت. آنها به تدریج، از رشد بازخواهند ماند و کوچک و ورشکسته خواهند شد.» در واقع این مبنای کلی سرمایه‌داری است؛ ما می‌گوییم شرکت‌های بد با استراتژی‌ها و شیوه‌های بد از بین خواهند رفت و بنابراین همه چیز بهتر خواهد شد.

این ایده‌ که استراتژی‌های منسوخ به‌طور خودکار منقرض می‌شوند، ضرورتا درست نیست. اما می‌شنوم که مدیران اجرایی اغلب از این مساله به‌عنوان یک بهانه استفاده می‌کنند. در واقع آنها می‌گویند «این فرآیند یا شیوه دهه‌ها درصنعت ما وجود داشته است.» من یک مدیر ارشد اجرایی در ذهنم دارم که به من می‌گوید «فریک، اگر این بهترین روش انجام امور نبود، من مطمئنم که تا کنون از بین می‌رفت.»بنابراین، گرچه ممکن است بدانیم که روش‌های قدیمی گاهی نیاز به تغییر دارند اما هنوز فکر می‌کنیم چون همه افراد این روش را برای مدت طولانی انجام داده‌اند، این روش بهترین راه برای انجام امور است. «دو دهه است که ما به این شیوه عمل کرده‌ایم. ما می‌دانیم که این روش مفید است. اگر این روش کار نمی‌کرد، تاکنون از بین رفته بود.» من تلاش کرده‌ام تا به‌طور جامع و کامل توضیح دهم که چرا این فرض اشتباه است.

چرا این سازمان‌ها تحت‌تاثیر این موضوع هستند، درحالی‌که با مباحث مدیریتی برای تغییر و باز تولید احاطه شده‌ایم؟
مساله این است که مردم فراموش می‌کنند. آنها با خود می‌گویند «این روش حل مشکل است.» و سپس سازمان این روش را به نسل بعدی خود منتقل می‌کند. بنابراین شما نیز نباید وقت‌تان را صرف ایجاد چیزی که وجود دارد کنید. اما به نظر ما این فرآیند عمل می‌کند و ما تنها آن را منتقل می‌کنیم، بدون اینکه از زمان تغییر شرایط آگاه باشیم؛ به‌خصوص وقتی آنها به‌تدریج تغییر می‌کنند. زمانی متوجه می‌شویم که شوک بزرگی در محیط وجود دارد و یک رقیب یا تکنولوژی جدید ظهور می‌کند. اما زمانی که مسائل به تدریج تغییر می‌کند، ما متوجه نمی‌شویم و همچنان به همان روش ادامه می‌دهیم.

در واقع، بسیاری از شرکت‌ها در مورد چابکی و انعطاف‌پذیری و تغییر صحبت می‌کنند. اما من در مورد اهمیت و اولویت‌دادن به این ویژگی‌ها شک دارم. هنوز صنایع نسبتا با ثبات و با عملکرد سنتی و همگن بسیار زیادی وجود دارند. همچنین، درک نیاز به تغییر در یک سطح انتزاعی متفاوت از درک یک مورد خاص است: این گفته که «چرا ما به این فرآیند را به این شیوه انجام می‌دهیم؟» شکافی بین داشتن یک درک انتزاعی از نیاز برای تغییر و شناسایی آنچه واقعا باید تغییر کند و عملی کردن آن در سازمان‌ است.

پس چگونه عادات بد خلق می‌شوند و در آنجا باقی می‌مانند؟
اغلب چیزی به‌عنوان یک فعالیت و روش خوب شروع می‌شود اما وقتی اوضاع تغییر می‌کند، دیگر این روش به اندازه اول خوب نیست که این به معنای آن است که رفع این عادت بد دیگر کار بسیار دشواری خواهد بود. نمونه‌های مختلف، نشان می‌دهند که روش‌های بد می‌توانند به‌عنوان روش‌های بد به‌وجود بیایند و هنوز گسترش یافته و باقی بمانند.
 
این موضوع به مدت بسیار طولانی ذهن من را به خود مشغول کرده بود چرا که این موضوع مانند یک مساله اساسی در مدیریت استراتژی و در اقتصاد است: چرا فعالیت‌های بد گسترش می‌یابند؟ و من پاسخ این سوال را در انسان‌شناسی فرهنگی یافتم. حتی رفتارهای‌بد مزیت‌ها و عدم‌مزیت‌های خود را دارند و گاهی مزیت‌ها نسبت به معایب بسیار واضح‌تر هستند؛ به‌عنوان مثال، یک دلیل این است که مزایا در کوتاه‌مدت اتفاق می‌افتند؛ درحالی‌که معایب در بلندمدت رخ می‌دهند و اگر کفه این زیان‌ها نسبت به مزایای کوتاه‌مدت سنگین‌تر باشد، ما هنوز آنها را نمی‌بینیم. پژوهش من در صنعت لقاح مصنوعی (IVF) مثال خوبی از این موضوع است.

شما از آن به‌عنوان «ابهام سببی۲» یاد می‌کنید.
بله. من یک پروژه تحقیقاتی بزرگ روی صنعت IVF برای کلینیک‌های باروری در انگلستان انجام دادم. اکثر این کلینیک‌ها خصوصی هستند. روش‌ درمانیIVF کسب‌و‌کار بسیار بزرگی است. اما در ابتدای این صنعت، زمانی که مجوز انجام این پروسه از سوی دولت داده شده بود، دولت اعلام کرد که هر کلینیک باید میزان موفقیت خود را منتشر کند و دولت این کار را با نیات خوبی انجام داد. در واقع آنها می‌خواستند شفافیت را در بازار افزایش دهند و به انتخاب مصرف‌کنندگان کمک کنند. اما آنچه دولت تشخیص نداده بود – و من فکر می‌کنم که به‌طور واضح می‌توان آن را به سایر صنایع تعمیم داد- این است که نرخ موفقیت یک کلینیک نه تنها به این بستگی دارد که یک شرکت تا چه حد خوب است و در فرآیند تا چه حد خوب عمل می‌کند، بلکه بر داده‌ها نیز وابسته است. حقیقت این است که درمان برخی بیماران آسان‌تر از بقیه است.

اولین فردی که من در این صنعت با او مصاحبه کردم، بلافاصله شروع به صحبت در مورد این موضوع کرد. این یک مساله بزرگ دراین صنعت است چون کلینیک‌ها شروع به انتخاب بیماران‌شان کردند؛ چرا که مدیران آنها تصور می‌کردند اگر تنها بیماران آسان‌تری را مداوا کنند، نرخ موفقیت آنها بالاتر خواهد رفت. کلینیک مذکور از سوی دولت، رتبه بالاتری به‌دست خواهد آورد.

اما آنچه من از طریق این پروژه تحقیقاتی دریافتم این است که وقتی ما اثرات این فعالیت را اندازه‌گیری کردیم، دریافتیم در بلندمدت، کلینیک‌هایی که تنها بیماران آسان‌تری را برای مداوا انتخاب کرده‌اند، در شرایط وخیم‌تری قرار می‌گیرند. کلینیک‌هایی که بیماران با شرایط دشوارتری را درمان می‌کنند در شرایط بهتری قرار می‌گیرند چرا که این بیماران با شرایط سخت منبع نوآوری برای شرکت‌ها می‌شوند.

بنابراین رفع عادات بد، خود منبع نوآوری خواهد بود؟
دقیقا. این مطالعه نشان داد که کلینیک‌های بیشتر و بیشتری شروع به پذیرش فعالیتی کردند که در بلندمدت، اثرات بد داشت و از آنجا که آنها فقط در بلندمدت با مشکل مواجه می‌شوند همچنان متوجه نمی‌شدند که این جست‌وجوی فقط بیماران با شرایط بهتر بود که به عنوان یک عادت بد باعث کمبود خلاقیت می‌شد. اگر شما یک عادت بد داشتید و این عمل را متوقف کردید و گفتید که «ما می‌خواهیم بیماران دشوار را نیز قبول و درمان کنیم» آنگاه نوآوری را تحریک خواهید کرد.

من با نمونه‌های دیگری نیز مواجه شدم. به‌عنوان مثال، شرکتی که محصولات مراقبت از زخم تولید می‌کند به من گفت که رهبران شرکت شروع به مذاکره در مورد تولید محصولاتی برای زخم‌های بسیار پیچیده کرده‌اند که بیماران بسیار کمی در جهان از آن رنج می‌برند. آنها بیان کردند که از نظر تجاری، تولید این محصولات اصلا منطقی نیست؛ چراکه بیماران بسیار کمی وجود دارند و تولید این محصولات کار بسیار زیادی می‌برد. اما زمانی که با مهندسان صحبت کردم، آنها گفتند که از این موارد نکات بسیار زیادی را آموختند و شما می‌توانید نوآوری بسیار زیادی را در محصولات عادی شرکت به پشتوانه این موارد پیچیده دنبال کنید. بنابراین من می‌گویم: به دنبال متغیرهای پیچیده از محصولات یا خدمات اصلی‌تان بروید و این پیگیری می‌تواند منبع نوآوری باشد و شما را از عادات بد رها می‌کند.

راه‌حل شما برای رفع عادات بد چیست؟
اگر شما یک شرکت بزرگ دارید و مشکوک هستید که یقینا فعالیت‌های بدی در صنعت شما و رفتارهای بدی در شرکت شما وجود دارد، ممکن است ندانید که این فعالیت‌ها و رفتارها کدامند و چگونه می‌توانید از شر آنها رهایی یابید. من کار و مطالعه زیادی روی این موضوع انجام داده‌ام.

یک راه‌حل چیزی است که من قبلا در مورد آن صحبت کرده‌ام: تلاش عامدانه برای دشوار کردن زندگی‌تان با انجام متغیرهای سخت از محصول‌تان؛ مانند نمونه مراقبت از زخم. اما همچنین من یک پروژه بزرگ دارم که نام آن را «تغییر به‌خاطر تغییر» نام‌گذاری کرده‌ام و چند سال پیش آن را چاپ کردم. چیزهای مختلفی وجود دارند که می‌توانید در سازمان‌تان ایجاد کنید. اگر شما یک مدیر ارشد اجرایی هستید و می‌خواهید شروع به شناسایی نمونه‌های خاص کنید، چیزهای معینی وجود دارند که می‌تواند به آنها فکر کنید.

یکی از نکات- که من خودم زمان شروع به شناخت یک شرکت استفاده می‌کنم- پرسیدن این سوال از رهبران شرکت است: «چرا به این شیوه عمل می‌کنید؟» افراد خواهند گفت «خب این تنها راهی است که انجام می‌دهیم و نحوه فعالیت ما همیشه همین بوده است.» هر بار که من این پاسخ را دریافت می‌کنم، فکر می‌کنم که «اگر شما نتوانید به من توضیح دهید که چرا این روش بهترین راه برای انجام امور در شرکت شماست، پس ممکن است ما آن را به‌عنوان عادت بد شناسایی ‌کنیم.»

آیا برای شرکت‌ها واقع‌گرایانه است که عادات بد را از هر روش قابل‌توجهی در ۵ یا ۱۰ سال آینده از بین ببرند؟
ادامه دادن عادات بد همیشه بوده است و احتمالا همیشه وجود خواهد داشت. این بخشی از طبیعت است. مشابه همان مدلی که در علم امراض مسری و ویروس‌ها می‌بینید. عادت‌های بد مانند ویروس‌های شرکتی عمل می‌کنند. یک ویروس سماجت می‌کند و گسترش می‌یابد. عادت‌های بد نیز گسترش می‌یابند و ایستادگی می‌کنند. آنها باوجود اثر منفی بر میزبان و حتی کاهش امید به زندگی به حضور خود ادامه می‌دهند.
 
این امر توضیح می‌دهد که چرا سرمایه‌داری، تئوری اقتصادی، بسیار ساده و خام است. آیا ما ویروس‌های شرکتی را حذف خواهیم کرد؟ خیر، ما هرگز همه ویروس‌های بیولوژیک یا همه ویروس‌های سازمانی را نابود نخواهیم کرد. اما آنچه ما با ویروس‌ها در طبیعت می‌کنیم، شناسایی ویروس است و می‌گوییم «ما تلاش می‌کنیم تا آن را از بین ببریم.»
 
عادت‌های بد در سازمان به‌طور خودکار طی رقابت از بین نخواهند رفت همان‌طور که طبیعت به‌طور خودکار ویروس‌ها را نخواهد کشت اما شرکت‌ها می‌توانند خودشان را به ایجاد فرآیندهای معین خو دهند. آنها می‌توانند منبع مشکلات خود را شناسایی کنند و بگویند «این ویروسی است که ما می‌خواهیم تلاش کنیم تا از شر آن خلاص شویم.»

منبع: فرادید


مرتبط ها
ارسال نظر
chapta
حداکثر تعداد کاراکتر نظر 200 ميياشد .
نظراتی که حاوی توهین یا افترا به اشخاص ،قومیت ها ،عقاید دیگران باشد و یا با قوانین کشور وآموزه های دینی مغایرت داشته باشد منتشر نخواهد شد - لطفاً نظرات خود را با حروف فارسی تایپ کنید.